För Best Buy Co., Inc. (BBY) var Kina långt ifrån den bästa upplevelsen.
Det Minnesota-baserade företaget, bäst känt för sina stora boxbutiker som säljer konsumentelektronikprodukter, drog sig tillbaka från den kinesiska marknaden förra året genom att sälja majoriteten av sin lokala partner, Five Star Appliance Co, till ett kinesiskt fastighetsbolag. I ett uttalande vid den tiden sa Best Buy: s vd Hubert Joly att försäljningen skulle göra det möjligt för företaget att "fokusera ännu mer på vår nordamerikanska verksamhet." Företaget hade redan lagt ned sina märkesbutiker i Kina 2011 men kommer att fortsätta sälja sina privatmärkta produkter där. (För mer, se Finns det en framtid för bästa köp? )
Experiment som misslyckades
Med sin växande medelklass och närhet till elektroniktillverkarna representerade Kina en enorm tillväxtmöjlighet för Best Buy. Efter att ha studerat marknaden i tre år gick Best Buy in på den kinesiska marknaden genom att köpa en majoritetsandel i Jiangsu Five Star Appliance - en lokal återförsäljare - 2006. Det startade verksamheten med nio märkesvaror; butikerna efterliknade sina amerikanska motsvarigheter i deras layout, organisation och försäljning taktik. Det innebar att de var fyllda med kunniga kundtjänstrepresentanter som guidade kunder genom en produktmix som bestod av amerikanska häftklamrar, till exempel espressomaskiner och hemunderhållningssystem.
Men den förväntade floden av kunder misslyckades inte. I stället, efter att ha kämpat i sex år, hade företaget en liten 1, 8% marknadsandel, stängde Best Buy alla sex märkesbutiker under 2011. Företaget hade redan köpt ut Five Star Appliance 2008 för att driva sin tillväxt på den kinesiska marknaden. Då verkställande direktören Brian Dunn sade att butiken skulle fokusera på mobila delar av sin femstjärniga kedja. Men som senare händelser har visat misslyckades det experimentet också.
Vad gick fel?
Företagets problem i Kina härstammar från tre huvudfrågor: piratkopiering, kostnadsmedvetna kunder och det opopulära storförsäljningsformatet.
Kinas omfattande tillverkningsinfrastruktur gjorde det lättare för konkurrenterna att förfalska Best Buy-produkter och sälja dem till en lägre kostnad än butiken. Den kinesiska kunden visade sig också vara mycket priskänslig och Best Buy: s produkter var dyrare än konkurrenterna. Forskning har visat att kinesiska medelklasskunder är villiga att betala premiumpriser för kända varumärken. Som ett exempel överträffade landet USA för att bli den största marknaden för Apples iPhones, en produkt med premiumpriser. (För mer, se Vad gör Apple till det mest värdefulla företaget? )
Men varumärkesuppfattningar kan påverka försäljningen negativt.
Best Buys målgrupp var också medelklass, men företaget lyckades inte tillhandahålla tillräckliga förklaringar till premiumpriserna på sina produkter till den publiken. Det var dock Best Buys misslyckande att arbeta i det lokala detaljhandelsformatet som negativt påverkade företagets utsikter på flera nivåer. Företagets uppblåsta kostnadsstruktur bidrog till dess kostnader och återspeglades så småningom i produktpriserna. Till exempel valde företaget att äga och hantera verksamhet för hela utställningslokaler i stället för att hyra ut plats till enskilda tillverkare som de flesta kinesiska detaljister.
Den senare strategin överför kostnader, till exempel butikskostnader och lagerhantering, till tillverkarna. Best Buy replikerade också sin butiksgarantimodell i Kina, där kunderna är mer bekanta med tillverkarens garantier för produkter. Problemet var att garantier kostade extra, vilket ytterligare höjde produktpriserna.
Efter att ha ändrat företagets försäljningsmodell så att den passar lokala förhållanden, sa dåvarande Asien-president David Deno att återförsäljarens rörelser i Kina var "dumma och arroganta." Enligt Kal Patel, Denos efterträdare, var butikens avsikt att replikera sin amerikanska modell att "förändra branschen" i Kina. "Det vi lär oss, mycket avgörande, är att du i Kina inte kan göra revolutionära förändringar. Du måste arbeta i takt med den kinesiska konsumenten, " tillade han senare.
Vid utgången drev Best Buy 184 butiker i Kina under varumärket Five Star. Femstjärners geografiska räckvidd är dock begränsad: en majoritet av dess butiker ligger i östra Jiangsu-provinsen. Denna begränsade räckvidd återspeglas i dess position i detaljhandelsställningen. 2013 var Five Star den 18: e största återförsäljaren i landet. Samtidigt har konkurrenterna Gome och Suning Commerce butiker spridda över hela Kina och öppnar aggressivt nya platser.
Slutligen var det en kombination av intensiv konkurrens från e-handel butiker, som JD.com och Tmall, och långsamma tillväxtutsikter för den kinesiska ekonomin som stavade dödsfallet för Best Buy: s Kinas verksamhet. Kinas detaljhandelsförsäljning ökade med 12% under de första tio månaderna förra året, från 13% under samma period förra året, enligt Kinas statistikbyrå.
Huruvida Best Buy återvänder till kinesiska stränderna efter att ekonomin har förbättrats återstår att se.
Poängen
Best Buy är inte den första västerländska återförsäljaren som lämnar Kina. Home Depot Inc. (HD) slutade 2012. Best Buy har dock inte helt släppt sin verksamhet och säljer fortfarande privatmärkta varor i Kina. Huruvida det öppnar sina butiker i Kina igen efter att ekonomin har förbättrats återstår att se.
