Vad är M & A-strategi?
Omvandling av ett litet företag till ett stort företag eller skalning av ett företag sker på ett av två sätt. Företag kan öka sina intäkter och vinster inifrån genom att odla och öka efterfrågan på sina produkter och tjänster, eller de kan förvärva andra företag.
Key Takeaways
- En M & A-strategi är en strategi där ett företag försöker förvärva andra företag för att uppnå synergier och skala. En M & A-strategi är riskfylldare än en organisk tillväxtstrategi. Vissa fusioner misslyckas med att skapa synergier och förstöra aktieägarvärde.
Den första strategin kallas organisk tillväxt. Det kräver tålamod men betalar stora utdelningar när den genomförs framgångsrikt. Den andra strategin, känd som en fusion eller förvärv (M&A) innebär mer risk.
Förstå en M & A-strategi
En M & A-strategi kan skapa synergier när företag med kompletterande produkter, tjänster och uppdrag förenas. En M & A-strategi kan emellertid också skapa spänningar och misslyckande när företagskulturer kraschar eller förvärvaren inte lyckas integrera det förvärvade företagets tillgångar, system och varumärken. Vissa föreningsföreningar misslyckas med att skapa synergier och förstör därmed aktieägarvärde. Följande fyra fallstudier visar hur sammanslagningar kan skapa problem.
En M & A-strategi kan skapa synergier, men den kan också skapa kulturella konflikter.
eBay och Skype
2005 köpte eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) Skype för 2, 6 miljarder dollar, enligt Cnet. Inköpspriset var extremt högt med tanke på att Skype endast hade 7 miljoner dollar i intäkter. Meg Whitman, eBay: s VD, motiverade förvärvet genom att hävda att Skype skulle förbättra auktionssidan genom att ge sina användare en bättre plattform för kommunikation. I slutändan förkastade eBay-användare Skypes teknik och ansåg det som onödigt att genomföra auktioner, och skälen för köpet försvann. Två år efter förvärvet informerade eBay sina aktieägare om att de skulle skriva ner värdet på Skype med 900 miljoner dollar. 2011 var eBay lyckliga att hitta en högre budgivare för Skype. Det sålde Skype till Microsoft och realiserade en vinst på 1, 4 miljarder dollar, rapporterade Wired.com. Även om fusionen eBay och Skype misslyckades eftersom eBay felberäknade sina kunders efterfrågan på Skypes produkt, har andra M & A-erbjudanden misslyckats av helt andra skäl.
Daimler-Benz och Chrysler
År 1998 slogs det tyska bilföretaget Daimler AG (OTC: DDAIY), då känt som Daimler-Benz, och det amerikanska bilföretaget Chrysler till ett transatlantiskt bilföretag. Många observatörer berömde fusionen eftersom den kombinerade två företag som fokuserade på olika områden på fordonsmarknaden och verkade i olika geografiska regioner. Men de ekonomiska och produktsynergierna för denna sammanslagning blekade snart i jämförelse med de kulturella konflikter som fusionen skapade. Chrysler hade en lös entreprenörskultur, medan Daimler-Benz hade en mycket strukturerad och hierarkisk strategi för företag. Analytiker noterade kollisioner mellan de tyska och amerikanska cheferna i företagen. I slutändan upplöstes fusionen då Daimler sålde sin återstående 19, 9% -andel i Chrysler 2009.
Bank of America och Merrill Lynch
Medan Bank of America Corporation (NYSE: BAC) och Merrill Lynch kvarstår som en enad enhet mötte fusionen 2008 allvarliga utmaningar. De två företagen tog oerhört lång tid att integrera sina tillgångar och göra nyckeltal till ledande befattningar. Månader efter den tillkännagivna fusionen hade de båda företagen fortfarande inte beslutat vilka chefer som skulle driva nyckelgrupper inom företagen, till exempel investeringsbanker, och vilka av de två företagets ledningsmodeller som skulle ha råd. Den osäkerhet som skapades av denna beslutsamhet fick många Merrill Lynch-bankirer att lämna företaget under månaderna efter fusionen. I slutändan förstörde dessa avgångar skälen för fusionen. Denna sammanslagning illustrerar hur bristen på kommunikation av viktiga beslut till intressenter i företaget kan leda till en M & A-strategi till misslyckande.
3, 9 biljoner dollar
Värdet på globala M & A-affärer under 2018 enligt de senaste uppgifterna från Statista.com.
Volvo och Renault
Försöksfusionen av Volvo (OTC: VOLVY) och Renault SA (OTC: RNLSY) 1993 stötte på problem eftersom de båda parterna misslyckades med att adressera ägarstrukturen i början. Till skillnad från fusionen mellan Daimler och Chrysler saknade denna bilaffär verkställande och kulturella konflikter. Istället började de två företagen sin relation som samarbetspartners, vilket tillät dem att anpassa sig till varandra. Fusionen förväntades spara företagen 5 miljarder dollar. De två företagen kunde dock inte överväga problemen med att kombinera en investerare som ägs av ett företag med ett statligt ägt företag. Fusionen skulle ha lämnat Volvos aktieägare med en andel på 35% i det sammanslagna bolaget medan den franska regeringen kontrollerade resten av aktierna. Många analytiker ansåg att aktieägare i Volvo och det svenska folket tyckte det var oacceptabelt att sälja ett av sina värderade företag till den franska regeringen.
