Vad är Six Forces-modellen?
Sexkraftsmodellen är ett strategiskt affärsverktyg som hjälper företag att utvärdera en marknads konkurrenskraft och attraktivitet. Det ger en åsikt eller synpunkter genom att analysera sex viktiga områden för affärsverksamhet och konkurrenskrafter som formar vilken bransch som helst. Syftet med modellen är att identifiera branschens struktur - inklusive styrkor och svagheter - för att utforma en företagsstrategi.
Hur sexkraftsmodellen fungerar
Femkraftsmodellen utvecklades ursprungligen av Michael E. Porter från Harvard Business School. Det användes som ett ramverk för att analysera ett företags konkurrensmiljö. Som analysmedel fanns det vissa begränsningar i den ursprungliga modellen. Bland dessa begränsningar var att modellen var mer tillämplig på enkla och statiska marknader snarare än de komplexa och dynamiska marknader som finns idag.
Key Takeaways
- Sexkraftsmodellen används för att utvärdera ett företags strategiska ställning på en viss marknadsplats. Modellen framkom i mitten av 1990-talet och byggde på den ursprungliga femkraftsmodellen. Femkraftsmodellen överväger hur potentiella nya marknadsaktörer, leverantörer, kunder, ersätter produkter och kompletterande produkter kan påverka ett företags lönsamhet. Den sjätte kraften i Porters modell är konkurrens - medieindustrin påverkades av intensiv konkurrens på grund av spridningen av onlineinnehåll på 1990-talet. Sexkraftsmodellen kan också användas för att bestämma marknadens totala attraktivitet i förhållande till lönsamhet och konkurrens.
Dessutom har femkraftmodellen inte tagit hänsyn till faktorer och påverkan från marknaden utanför själva branschen. Förändringstakten i verksamheten har ökat och nya affärsmodeller fortsätter att dyka upp som inte följer samma mönster som sittande, äldre företag. Tävlingen lades till som en komponent till modellen och den uppdaterade versionen innehåller sex krafter:
- Tävling Nya deltagareEnd användare och köpareSuppliersSubstitutComplementary products
Exempel på Six Forces-modellen
Den äldre medieindustrin, som inkluderar tryck, radio, tv och filmer, stördes av Internet-tillväxten som utvecklades utanför de respektive marknaderna. Det externa elementet förändrade dynamiken i hur medier i många format bedrev affärer.
Barriärer för inträde för nya medieföretag minskade med tillkomsten av onlineplattformar för att leverera innehåll. Det skapade nya former av konkurrens och ankomsten av nya deltagare som inte fungerade som traditionella rivaler gjorde.
Leverantörskällorna för media förändrades också när mer oberoende och enskilda skapare fick tillgång till verktyg som låter dem producera innehåll som kan distribueras via onlinekanaler. Mängden tillgängligt innehåll växte exponentiellt.
Samtidigt kan leverans av innehåll till användare online göras utan att medföra de traditionella kostnaderna för publicering. Många innehållskällor blev tillgängliga gratis eller minskade kostnaden dramatiskt för köpare och användare. Sådana konkurrenskraftiga element, som dramatiskt förändrade hur innehåll distribuerades och omformades hela medieindustrin, tog inte lätt in i den ursprungliga modellens analysstruktur.
